Wat is een Lerende organisatie?

door Guus Geisen

Een Lerende Organisatie is gericht op het aanpassen van de organisatie op basis van de veranderende omstandigheden in de omgeving door het stimuleren van scholing, ontwikkeling en het nemen van initiatief. Dit is al jaren een richtinggevend perspectief voor de Stichtingen Kopwerk en Schooltij en de daarbij aangesloten scholen.

Het is goed om regelmatig de ontwikkeling van de organisatie als geheel en de verschillende onderdelen tegen het licht te houden en te reflecteren op de balans tussen wens en werkelijkheid en hoe we in staat zijn met de veranderende omgeving om te gaan. Hoe staat het met het lerend gehalte van onze organisatie, onze school en de klas? Waar lukt het ons om lerend te zijn en waar kunnen we verder groeien en ontwikkelen?

In dit artikel leg ik graag uit waar ‘De Lerende Organisatie’ vandaan komt en wat de essentie is. Daarnaast treft u in dit magazine ook vier artikelen aan waarbij we kijken hoe dat werkt in de klas, de school, het systeem en kijken we vooruit naar de toekomst. In deze artikelen maak ik de verbinding met de praktijk en wat het betekent om een lerend systeem te zijn. Wat zien we in de klas, de school en in het systeem als we lerend gedrag zien? In het laatste artikel geef ik aandacht aan het belang van een lerend perspectief in de toekomst. Waarom het belangrijk is om kinderen te laten opgroeien in een omgeving die echt gericht is op leren en waarom het lastig is om dit perspectief vol te houden.

De artikelen zijn bedoeld om te prikkelen in onze reflectie op onze ontwikkelingen en het daarbij passende gedrag en om het kader weer aan te scherpen waarmee we onze kritische reflectie kunnen voeden.


Historie

De theorie van de Lerende Organisatie is aan het einde van de vorige eeuw ontstaan uit een onderzoek naar organisaties die langer dan 100 jaar bestonden. Wat maakt dat een organisatie langer dan andere organisaties blijft bestaan? Waardoor overleven organisaties de problemen die ze in een bepaalde periode ervaren? De belangrijkste kern is gericht op het lerend omgaan met veranderende ontwikkelingen. Niet alleen op het moment dat ze je overkomen maar ook vanuit een vooruitkijkend perspectief. Wat is de impact van wat we nu doen of nalaten te doen in tijd en plaats? Niet alleen kijken naar de korte termijn en dichtbij maar ook de lange termijn en veraf. Nu heeft een lerend perspectief niets te maken met het kijken in een glazen bol en dan een voorspelling te doen. Het gaat om een “wat als…” perspectief. In 1968 stimuleerde de top van Shell een fictief onderzoek gericht op twee vragen:

- Hoe ziet onze organisatie eruit over 20-30 jaar”

- Hoe kunnen we mensen in discussie laten gaan over het “ondenkbare”?

De achterliggende vraag was gericht op het jaar 2000 en ‘is er leven na de olie’?

SHELL was als enige organisatie in de oliesector in staat om te gaan met de oliecrisis en vergrootte daarmee haar markleiderschap. Het scenariodenken was geboren en gaf daarmee mede richting aan de ontwikkeling van ‘De Lerende Organisatie’. De gevolgen van de hoge olieprijzen waren ook een aanleiding voor de ontwerper van Playmobiel om in 1974 kleiner speelgoed te ontwerpen.

Peter Senge heeft de onderzoeken naar de organisaties die gericht waren op leren bestudeerd en daaruit vijf disciplines geduid. Elke organisatie ouder dan een eeuw kenmerkte zich in het hanteren van enkele overeenkomstige praktijken. Belangrijkste kenmerk was dat ze sensitief waren voor de ontwikkelingen in hun omgeving en hun activiteiten afstemden op veranderingen die op de lange termijn het voortbestaan mogelijk maakten.


Hoe ziet Kopwerk/Schooltij er over 30 jaar uit?

De Essentie van de Lerende Organisatie

Een lerende organisatie is gericht op leren en stemt het leren af op de veranderende omstandigheden in de omgeving. Het is gericht op gedrag en niet alleen op het voornemen. Maar wat betekent dit dan voor ons gedrag als individu en als collectief? Waar kun je aan werken als je meer lerend wil zijn? Peter Senge heeft dit in zijn boek “De vijfde discipline, de kunst & praktijk van de lerende organisatie” (1992) beschreven. Hij noemt zijn boeken ‘de vijfde discipline’ vanwege het belang van deze discipline als alles omvattend perspectief.

De disciplines:

  1. Persoonlijk meesterschap. Wat wil ik realiseren in mijn leven? Wat is mijn initiatief gericht op leren?
  2. Gezamenlijke visie. Wat willen we samen realiseren? Wat is onze ambitie, onze wenselijke situatie?
  3. Mentale modellen. Wat is onze aanname, door welke bril kijken we naar de werkelijkheid, zowel individueel als ook collectief?
  4. Teamleren. Leren van en met elkaar, samenwerken gericht op het realiseren van de gezamenlijke visie.
  5. Systeemdenken. Begrijpen van complexiteit. Kijken, denken en handelen vanuit oorzaak-gevolg gericht op het realiseren wat we werkelijk belangrijk vinden met besef voor het belang op de korte en lange termijn en impact dichtbij en veraf.

In 2001 schreef Peter Senge met een aantal praktijkdeskundigen het boek “Lerende Scholen” waarin hij het belang van op leren gericht zijn voor het educatieve systeem vertaalde.


De meest gangbare manier om een complex probleem op te lossen is het opdelen in stukjes en dan met elk onderdeel aan de slag te gaan. Daarmee wordt het hanteerbaar maar raken we het overzicht en de interactie tussen de delen kwijt. Complexiteit kenmerkt zich door onvoorspelbaarheid (bijvoorbeeld: de sfeer in de klas). Een gecompliceerd probleem (bijvoorbeeld: je auto start niet) daarentegen is voorspelbaar. Dan kun je het in delen uit elkaar halen en per onderdeel werkend het probleem oplossen. Hiermee duiden we meteen het verschil tussen een levend systeem en een machine. De industrialisatie heeft ons in de afgelopen 200 jaar heel ver gebracht. We zijn het machine-denken als concept gaan toepassen in alle mogelijke situaties. Het systeem school is gebaseerd op dit principe.

Elk machine-systeem kenmerkt zich door voorspelbaarheid en dat benader je vanuit de onderdelen. Elk levend systeem kenmerkt zich door onvoorspelbaarheid en vergt dus ook een andere aanpak, een aanpak vanuit het geheel en de samenhang van de onderdelen. Een machine kun je verbeteren door een onderdeel te repareren. Een levend systeem kun je niet verbeteren door een onderdeel te repareren. Je kunt een volgende stap zetten en vanuit het fundament, de belangrijkste principes/uitgangspunten/grondbeginselen een nieuwe start maken, elke dag is een nieuwe dag, een nieuwe kans om meer lerend gedrag te ontwikkelen. Fouten maken is een wezenlijk onderdeel van het leerproces.

Het schema van de Lerende Organisatie geeft de onderlinge invloed tussen het leren van het individu en het leren van het systeem weer. Het schema oogt complex maar het is heel voorspelbaar. Het is een abstractie van de werkelijkheid en daarmee een weergave van de werkelijkheid, het is niet gelijk aan de werkelijkheid. De werkelijkheid is complex en dat vergt van ons dat we het schema elke keer weer als instrument voor ons leerproces gebruiken. Hoe vaker je het gebruikt hoe meer je de onderlinge samenhang van de delen begrijpt.

Toelichting op de onderdelen:

Generatieve orde:

Waarom? Wat is het grote denken achter de activiteit. Waarom doen we dit? Wat is de reden van ons bestaan?


Resultaten:

Welke opbrengsten wil ik realiseren? Welke doelen wil ik bereiken? Als ik een reden van bestaan heb, maak ik dan ook waar wie ik ben en wie ik wil zijn?

Doelen:

  • Groot denken
  • Proces
  • Product
  • Borging


Cyclus van diepte-leren:

De cyclus van diepte-leren gaat over het leren van het individu.

  • Besef en waarnemen, sensitiviteit:
    Wat neem ik waar met alle zintuigen? Wat betekent datgene wat ik waarneem? Welke conclusies kan ik daaraan verbinden? Welke ontwikkelingen in de omgeving zijn een bron om van te leren zodat ik beter kan overleven
    .
  • Houding en overtuiging:
    Welke houding en overtuiging draagt positief bij aan het resultaat? Welke belemmert? Sta ik open voor ontwikkelingen of hou ik ze buiten, ontken ik
    ?
  • Vaardigheden:
    Welke vaardigheden voldoen goed en welke moeten ontwikkeld worden?

Organisatie-architectuur:

De organisatie-architectuur gaat over de organisatie, het systeem.


  • Richtinggevende kaders:
    Wat is onze visie, welke richtinggevende kaders hanteren we bewust?
  • Innovatie van de infrastructuur:
    Welke route organiseren we zodat de resultaten ook gehaald gaan worden?
  • Theorie, methoden, instrumenten:
    Welke tools zetten we in? Welke methode gebruiken we? Welke instrumenten gebruiken we? Welke protocollen zijn wenselijk, nodig? Dit onderdeel wordt vaak gezien als belangrijke hefboom. Als we de nieuwe methode aangeschaft hebben gaat de organisatie niet vanzelf veranderen. Het vergt veel en hard werken aan de ontwikkeling van gedrag en dat vindt plaats in de cyclus van diepte le
    ren.


Verinnerlijken
:

Is verinnerlijking zichtbaar in gedrag? Welke natuurlijke vertraging is aan de orde in het proces van verinnerlijken?


Toepassen:

Kan ik aan de toepassing zien dat verinnerlijking heeft plaatsgevonden? Welke natuurlijke vertraging is aan de orde in het proces van toepassen?

Cyclische proces van verinnerlijken en toepassen:

Zie ik voorbeelden van toepassing die bevestigen dat verinnerlijking heeft plaatsgevonden waardoor verinnerlijking en toepassen duurzaam geborgd raken in het systeem?

Welke veranderende omstandigheden ervaren we als mens en als professional in ons leven en ons werk in het educatieve systeem? Wat zien we, voelen we en bedenken we als het gaat om het leren en ontwikkelen van kinderen in deze tijd en wat is dan nodig om te veranderen? Hoe kunnen we ons als systeem aanpassen aan de veranderende omstandigheden die we dagelijks ervaren?


In de artikelen over De Lerende Organisatie in de klas, de school, het systeem en de toekomst laat ik aan de hand van voorbeelden zien hoe we de vijf disciplines concreet kunnen maken in onze praktijk.